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Nel giugno del 1996, secondo le modalità indicate nella legge 142/90, si costituisce a Santarcangelo di Romagna l’Istituto dei musei comunali chiamato alla gestione del Museo degli usi e costumi della gente di Romagna. Votata a larghissima maggioranza dal Consiglio Comunale, la delibera che approva la nuova forma di gestione del patrimonio museale della città si basa su di un progetto di fattibilità che, indicando nei settori culturali, istituzionali, organizzativi, economici, tecnici e del personale le aree di valutazione nelle quali sperimentare l’efficacia della nuova forma, stabilisce i livelli di autonomia e le modalità di rapporto con l’Amministrazione Comunale. Da tale atto ha inizio il percorso di avvicinamento all’obiettivo fondamentale per l’istituzione: l’autonomia amministrativa, gestionale, e contabile attraverso una sperimentazione a piccoli passi che durerà all’incirca 18 mesi.

In quei mesi diverse sono state le aree problematiche nelle quali sperimentare l’autonomia gestionale: l’autonomia di bilancio, la tesoreria, la gestione autonoma della contabilità in un chiaro rapporto con la ragioneria comunale, la gestione del personale in accordo con le organizzazioni sindacali, la produttività del rapporto fra presidenza, direzione e consiglio di amministrazione dell’istituzione, e così via.

Il primo gennaio 1998 l’Istituto dei musei comunali parte nella sua avventura con tutto il nuovo corredo di regolamenti che ne permettono l’autonomia contabile e di bilancio: informatizzazione della gestione del bilancio e della contabilità, un direttore commerciale e amministrativo, un ufficio segreteria con i necessari consulenti (fiscalista, marketing e promozione, ecc.). Dal gennaio 1998 l’istituzione può contare su organi di gestione e personale che nei 18 mesi di sperimentazione hanno prodotto e sperimentato modelli di gestione incontrando ostacoli (rigidità legislative, assenza di norme chiare, difficoltà di comunicazione nella gestione del rapporto con altri settori dell’amministrazione pubblica) superati grazie alla volontà di un Consiglio di Amministrazione disposto ad incontri frequenti, una Presidenza attiva e presente, una determinante consulenza fornita dal Segretario comunale, Francesco Saracino. Inoltre, dalla sua nascita ad oggi, sono state diverse le occasioni di verifica del regolamento di costituzione dell’istituzione, verifiche che, raccogliendo i frutti delle sperimentazioni, hanno indicato, di volta in volta, la necessità di modifiche e aggiornamenti.

L’Istituto dei musei comunali di Santarcangelo nasce con una prima “missione” ed un bagaglio di “possibilità”; la missione è nel raggiungimento degli obiettivi relativi alla valorizzazione del patrimonio, allo sviluppo di standard di qualità per i servizi rivolti al pubblico, alla promozione e comunicazione delle potenzialità presenti, alla valorizzazione delle risorse interne (anche grazie ad una nuova organizzazione del personale), alla ricerca di un più flessibile, e quindi produttivo, rapporto con partner privati ed il mondo delle professionalità in campo museale e dei beni culturali; il bagaglio delle “possibilità” è in quei livelli di autonomia gestionale che, se ben interpretati, possono ampliare il campo delle “produttività” e delle flessibilità di intervento sia nella soluzione di problemi gestionali che nella prassi progettuale. Nell’ambito delle descritte “possibilità” ha preso quota una particolare cura dei rapporti con la città, sia nelle sue forme istituzionali (Sindaco, assessorati, agenzie pubbliche), che nelle sue forme sociali (associazioni, volontariato, partiti). Rapporti basati sulla comunicazione degli obiettivi e dei progetti dell’istituzione al fine della ricerca di sinergie e collaborazioni basate sulla rilevanza sociale dell’azione culturale del Museo.

Dagli anni di questa prima esperienza emergono risultati concreti per quanto riguarda: la gestione amministrativa e quindi l’efficacia e l’efficienza gestionale; la produttività complessiva, progettuale e culturale; la valorizzazione del patrimonio e dell’offerta. Per quanto concerne la gestione amministrativa, si sottolinea l’attivazione di uno snellimento burocratico con la riduzione dei tempi delle decisioni e dell’esecuzione operativa con la conseguenza del miglioramento dei rapporti con gli interlocutori sia pubblici che privati. In riferimento al secondo punto è opportuno rilevare il potenziale presente nella buona funzionalità del Consiglio di Amministrazione nella sua attività d’indirizzo e nel suo rapporto con gli altri organi gestionali dell’istituzione (Direttore e Presidente). Una forte attenzione alla struttura organizzativa, relazionale e decisionale di tali rapporti ha significato, di certo, lo sviluppo di quel “lavorare per progetti” che mira ad ordinare la gestione dei musei in termini di: controllo di gestione, produzione di economie, valutazione dei risultati, sperimentazione di forme innovative, valorizzazione e formazione del personale. Autonomia nella gestione del personale (sorretta da un apposito regolamento deliberato dal Consiglio di Amministrazione in accordo con l’Amministrazione Comunale e le organizzazioni sindacali) ha permesso l’applicazione di modalità operative e di coordinamento fra le professionalità dell’istituto, nello spirito dell’impresa e della gestione, in collettivo, dei momenti di verifica dei progetti in corso e degli obiettivi raggiunti. Si è così realizzato, nel tempo, uno “spirito di squadra”. Alla base di tale “spirito” c’è la consapevolezza, diffusa in tutti gli operatori, di essere protagonisti di azioni culturali a chiaro significato sociale. Una particolare attenzione è stata data, inoltre, alla formazione professionale ed al sostegno delle aspettative dei singoli, là dove sorrette da chiare e giustificate motivazioni.

Motivazioni e soddisfazione per tutti i protagonisti dell’impresa “istituzione” hanno contribuito alla qualità degli interventi e delle iniziative di controllo gestionale. I risultati più concreti, oltre a quelli propri della qualità del tempo lavorativo individuale, sono stati quelli relativi alla produzione di economie e al massimo sfruttamento delle risorse disponibili.

Temi salienti che hanno impegnato l’istituzione, in termini progettuali e di riflessione sono stati quelli legati alla promozione, all’azione sociale, alla didattica museale, all’innovazione, all’autonomia scientifica delle professionalità, allo sviluppo programmato e agli scenari futuri (non ultimi quelli relativi all’ampliamento degli spazi del museo etnografico e dei servizi-archivi, biblioteca specializzata, laboratori didattici, ecc.). Alla luce delle possibilità offerte dall’autonomia, si è presentato come determinante l’attento impegno a non suddividere l’azione progettuale in ambiti autonomi (culturale o amministrativa) al fine di organizzare la realizzazione in forma di “complesso coordinato” fra azione contabile, comunicazione e promozione, gestione delle risorse umane, piano di finanziamento, ricerca di partner.